Você quer saber mais sobre Recrutamento e Seleção de Advogados?

Quais são as etapas de um processo seletivo?

Qual é a diferença de Hunting, Recrutamento e Seleção e Recolocação?

Quais são as tendências do mercado quanto ao processo de recrutamento e seleção de advogados?

O que os escritórios de advocacia podem fazer para encontrar e reter talentos?

E, o que os advogados podem fazer para serem mais bem sucedidos nos processos seletivos?

No episódio #39 do Laywer to Lawyer, o podcast da Freelaw, Gabriel Magalhães entrevista Eduardo Perroni.

Eduardo Perroni

É Diretor da Perroni Consultoria, com 14 anos de experiência profissional. 

Headhunter especialista no ramo Jurídico. Possui sólida vivência no Recrutamento e Seleção,

Avaliação Psicológica, Desenvolvimento de Pessoas e Consultoria Organizacional.

Psicólogo (UFMG), Pós-graduado em Gestão de Pessoas (FGV) e Coach (Academia do Psicólogo).

Gabriel Magalhães

É um dos fundadores da Freelaw e o Host do Lawyer to Lawyer. É bacharel em Direito pela Faculdade Milton Campos.  

Possui formação em Coaching Executivo Organizacional, pelo Instituto Opus e Leading Group.    

Formação em Mediação de Conflitos, pelo IMAB, e em Mediação Organizacional, pela Trigon e pelo Instituto Ecossocial. Certificações em Inbound Marketing, Inside Sales e Product Management pelo Hubspot, RD University, Universidade Rock Content, Gama Academy e Tera, respectivamente.      

Escute o episódio em seu player de áudio favorito e leia o resumo do episódio abaixo que conta com todas as referências citadas durante a gravação.  

Gabriel: Eduardo, seja bem-vindo ao Lawyer to Lawyer.  É um prazer te receber aqui. 

Um dos maiores headhunters jurídicos do Brasil. 

Antes da entrevista, já queria te confidenciar, Eduardo, que por mais que nós nos tenhamos nos tornado amigos, nesses últimos tempos, eu sempre tive você como uma grande referência. 

Porque vários colegas advogados foram contratados por causa de você, e sempre escutei muito bem do seu trabalho. Então meu sonho é chegar algum dia a ser igual você. Você é uma pessoa incrível, tenho certeza que vai agregar bastante para os demais colegas advogados. Seja bem-vindo.

Eduardo: Muito bom dia. Te agradeço muito as palavras, de coração. 

E a recíproca é verdadeira. Você é uma pessoa muito talentosa. Sem querer ser piegas, mas realmente eu te admiro. 

Já acompanho desde o início, desde o início da sua empresa. E uma das coisas que você tem, que é uma mais importantes, é foco, planejamento. Eu gosto muito disso em você.

Você segue os passos que você deve seguir. Eu acho que isso é até uma das coisas que a gente vai conversar bastante hoje, que é uma das ações mais importantes, é você ter um planejamento e seguir ele. 

Seu caminhar nem sempre é fácil, mas é ele, com consistência, que faz a gente chegar em locais melhores. E você tem isso muito forte. Obrigada pelo convite. É uma honra estar aqui.

Recrutamento e Seleção de Advogados

Gabriel: Muito obrigado, Eduardo. 

E assim, para chegar em caminhos melhores, a gente precisa de encontrar talentos para o escritório de advocacia. E é cada vez mais difícil isso. 

Eu vejo muitos escritórios com dificuldade em engajar os advogados, encontrar pessoas qualificadas. E da ponta dos advogados também. Muitos advogados acabando insatisfeitos nos escritórios de advocacia. 

Qual que é o segredo para os advogados, para os escritórios conseguirem encontrar talentos? E para que os advogados também se deem bem nesses escritórios?

Eduardo: Você foi bem no ponto. A pergunta começou há onze anos, agora, e foi muito nesse sentido, de identificar uma carência pelo contratante, sócios de escritório. 

No início era sempre muito em escritório de advocacia, depois que entrou também o jurídico interno. Mas sempre essa dificuldade de contratação. Culturalmente, a área jurídica não é uma área que vem junto com RH. 

Agora está tendo uma força maior. Muitos escritórios estão tendo uma visão diferente, mais enquanto empresa mesmo. E departamentos jurídicos também estão evoluindo. Mas é uma área que sempre teve uma carência em termos de RH. 

E do outro lado, os profissionais sempre reclamando muito em termos de carreira, insatisfeitos em termos de feedback, de projeção, de possibilidades de crescimento. 

Volto a dizer, muitas coisas estão mudando, sempre penso positivo nesse sentido. Mas há uma carência dos dois pontos, dos dois lados. 

O primeiro ponto é ter coerência com as coisas para quem vai contratar. Às vezes é muito difícil a gente assumir certos posicionamentos, no sentido de que, se você vai contratar, você precisa entender a sua realidade mesmo. 

Senão a gente fica desenhando um perfil que não necessariamente, um perfil de pessoas que não necessariamente também vão querer, estão buscando aquela posição. 

É difícil falar, isso é delicado, entendeu? Nunca quero diminuir local nenhum, não é esse o intuito. 

A gente tem que ter o bom senso. Quanto que eu posso realmente investir nesse profissional? 

Qual que é a situação do meu escritório ou da minha empresa? 

Eu vou ser atrativo para que tipo de ramo profissional? 

Principalmente a longo prazo, entendeu? Não adianta eu conseguir contratar uma pessoa, seja pagando um pouco a mais ou por algum motivo específico, se aquilo não vai se manter. 

É necessário ter uma coerência no sentido do que eu vou oferecer ao profissional, da mesma forma do outro lado, a gente vai chegar lá o profissional realmente tenha ciência do que ele pode oferecer para a empresa. 

Mas passado isso, temos ciência. O que é a minha empresa? 

Em que momento eu estou? 

Que tipo de profissional realmente vai ficar engajado aqui? 

O que eu posso oferecer? 

Passado essa fase, vão realmente alinhar o perfil.  

Um grande problema que acontece, a gente tem uma vaga, recebe uma indicação, gostei da pessoa, põe para dentro, vamos ver se dá certo. 

Isso muitas vezes não dá certo, porque o perfil não foi alinhado, as expectativas não foram alinhadas. 

O engajamento naquela posição não foi bem definido. Às vezes a inserção com os colegas, com a equipe não foi bem definida. E aquilo a curto ou a médio prazo pode não dar certo. 

Então é alinhar bem o perfil, definir qual que vai ser aquele cargo e buscar os perfis naquele modelo que você desenhou antes. 

Muitas vezes não deixar a emoção, o emotivo entrar na frente. Se você consegue criar critérios objetivos bem definidos, as vezes você consegue escapar de certas armadilhas.

Tipo de gostar muito alguém numa entrevista, mas se você tiver percebido que, objetivamente, aquele perfil não vai dar certo a longo prazo, é perigoso. 

Às vezes a gente gosta muito da pessoa na entrevista, mas não investiga o histórico corretamente. Não fez a análise dos outros critérios. 

E a curto, médio prazo, aquilo pode não se sustentar. A entrevista é só um ponto da seleção, é só uma parte. E ela é perigosa, porque tem pessoas que têm habilidades de ir bem entrevista. 

Mas aquilo não quer dizer que a pessoa vai dar certo na função. 

Também não quer dizer que ela seja boa ou má profissional, mas não quer dizer que aquela pessoa é a certa para aquela posição. Certo?

Etapas de um processo seletivo eficiente 

Gabriel: Eu vi que você está trazendo algumas etapas do processo seletivo. 

Assim, para muitas pessoas o processo seletivo vai se resumir a data da entrevista, divulgação da vaga, mas provavelmente tem muito mais do que isso. Pelo que estou vendo, que você está trazendo. 

O que um escritório advocacia precisa de fazer para que ele consiga criar um processo seletivo realmente eficiente? 

Qual o passo a passo para conseguir divulgar uma vaga e busca a pessoa certa para ela?

Eduardo: Perfeito. Primeiro, essa definição de perfil. Conversar internamente com quem tem que conversar. 

Eu indico sempre assim, se uma pessoa vai ser coordenada por um gerente de área, por exemplo, é interessante, obviamente, que esse gerente participe do processo seletivo. Não só os sócios. Estou falando falar de escritórios. 

Mas vamos dizer também um diretor jurídico. Às vezes, aquela pessoa vai trabalhar com um coordenador de área e alguns casos quem faz o processo é o diretor, ou então é o sócio do escritório, exclusivamente, unicamente. Sendo que a pessoa vai trabalhar diretamente com o outro. Com o gestor da área. 

Então, alinhar internamente, ver o perfil que você busca. Vamos pensar assim, se tiver tempo, vamos pensar num processo ideal, um perfeito. 

Um processo que você tenha tempo de sobra, possa sempre o melhor, naquela máxima de demore para contratar e quando for demitir, demita com agilidade.

Mas se você tem um tempo ideal, você faz esse alinhamento, faz a divulgação do perfil. Se você estiver usando uma consultoria e for o caso, pode ser feito mapeamento de mercado. 

Depois, mais na frente a gente vai falar a diferença entre hunting e recrutamento. Mas vamos pensar um caso normal, de um escritório ou de uma empresa que não vai usar uma consultoria. 

Faz a divulgação, recebe os currículos, os perfis, tenta ver objetivamente ali se aquela pessoa, se aquelas pessoas adequam ou não, chama para uma entrevista, vê as pessoas que você tem um feeling melhor, por critérios objetivos, não só o feeling, mas que você tenha critérios que adequem àquele perfil, aplique uma prova técnica, o mais próximo da realidade possível. 

Isso é um grande gargalo. Muitas vezes a gente vai muito assim, estou gostando dessa pessoa, até aqui está legal, parece que está tudo alinhado, vamos ver se dá certo. Volto a dizer. 

E você pode adiantar isso, tem como você simular a realidade o mais próximo possível dela. Se você, por exemplo, puder simular uma situação real, em que um cliente, vamos pensar em um escritório em que esse profissional vai ter que responder e-mails, fazer consultorias gerais. 

Responder e-mails de clientes e atender as demandas. Simule um e mail de um cliente, um e-mail real, só mude os nomes e encaminha para essa pessoa, peça para ela. Isso a gente faz de vez em quando.

Foi até uma ideia muito bacana de um cliente, esse formato específico e deu muito certo. A gente simula uma situação real ali de um e-mail, pede para pessoa responder o e-mail, elaborar se for um laudo, se for um parecer. 

Enfim, os caminhos daquele procedimento. Responder o cliente e com o que for necessário. Se for contencioso, fazer a peça, fazer a defesa. 

Então, tentar botar na realidade mesmo. Mostrar a pessoa respondendo o e-mail, para você ver o Português dela no dia a dia. Tem de simular da melhor maneira possível ou aplicar uma prova técnica.

Gabriel: Achei bem interessante esse exemplo. Eu confesso que eu mesmo já fiz contratações erradas por conta disso. 

Até aqui na Freelaw mesmo, às vezes a gente contrata a pessoa para a área do marketing, mas esquecemos de nivelar ali as expectativas e também de saber se a pessoa tinha conhecimento necessário. Confiamos muito ali no que ela falou no fizemos a prova.

Eduardo: Cara, super normal isso. Mas é muito comum. 

Vou te dar um exemplo até em casa de ferreiro, espeto de pau. A gente muitas vezes nas seleções aqui não fazia o procedimento que a gente faz com os clientes direitinho. 

E nas últimas seleções foi bem interessante, porque eu conversei com a equipe assim, eu realmente tem um perfil mais.

Eu gosto de pessoas. Quando bate o feeling dá vontade de trabalhar com aquela pessoa. Enfim, eu pedi para a equipe, “não me tragam pessoas que não estejam dentro do perfil, principalmente os gente boas”. 

Por que? Porque se você vai para a entrevista com uma pessoa que é agradável, que está com vontade, mas que não tem nada a ver com o perfil, você acaba podendo contratar essa pessoa porque gostou muito dela.

Mas a médio e a longo prazo isso não funciona, entendeu? Então tentar definir isso antes é sempre muito importante. 

As últimas foram muito bem feitas e que na Perroni, justamente porque uma blindei disso. Falei, olha se não tiver os critérios eu não quero conversar porque eu sei que vou gostar e aí acaba a gente seguido por um perfil que a gente não precisa. 

Isso diz também, assim, que eu posso falar com o tempo que eu fui percebendo, estou dizendo de questões pessoais mesmo, como que no início da carreira eu contratava os iguais a mim. Isso é um grande erro que a gente faz. 

Você não pode ter na empresa pessoa só iguais a você. Você vai ter os mesmos defeitos. Você vai ter as mesmas qualidades, vamos dizer, em todas as pessoas. Você precisa ter perfis complementares. Então, é importante. 

Às vezes a gente consegue fazer um mapeamento de perfil, profissional mesmo, perfil de características de personalidade, de comportamento, que a gente vê o que que é o perfil que precisa para aquela função, para aquela equipe.  

Se todo mundo é de um jeito, qual é o perfil que está faltando? Às vezes precisa de um profissional mais analítico para aquela equipe. Porque todo mundo é muito executor é muito dinâmica, muito comunicativo. 

É preciso alguém mais sistemático, mais analítico, que fique em escritório, vamos dizer, internamente. Isso não é um perfil que, normalmente, quem é muito comunicador, quem é muito executor, vai se identificar com a pessoa. 

Então você pode não contratar porque você não se identificou com ela, mas na verdade, é o que a empresa precisa. A empresa precisa de complementaridade. 

Muitas vezes a gente tem que ter essa discussão com o cliente, que nem sempre o que ele pede para a gente é o que ele realmente está precisando. 

E quanto mais a gente conhece o cliente, mas parceria a gente tem ao longo dos anos, ao tempo, mas a gente conhece a empresa ou escritório, mais a gente consegue falar isso. 

Olha, realmente não é o perfil que está precisando. A gente precisa de uma pessoa mais de um outro perfil. Mas voltando as etapas, depois de uma prova técnica, você identifica ali as pessoas que têm mais a ver. 

No processo ideal, você faz uma avaliação psicológica com todos os candidatos. Tem uma última rodada, se isso permitir. Depois você parte para a parte de negociação. 

Uma coisa que eu oriento assim, que eu acho importante, você trabalhar desde o início com as pretensões de remuneração, por mais que não seja uma coisa exata, com o que você realmente pode ofertar. 

É muito ruim para o contratante e, principalmente nesse caso, para o contratado, você participar de um processo inteiro e lá no final você receber uma proposta que não é o que você estava esperando.  

Que está abaixo do que você tinha colocado lá atrás. Isso frustra muito as pessoas. É claro que pode ter uma negociação, mas se isso lá no início foi dito, de expectativas, é melhor. 

Pelo menos uma ideia ali, para não ter surpresas desagradáveis lá na frente, entendeu?

Gabriel: Fiquei com algumas dúvidas aqui na sua fala, Eduardo. 

Porque, assim, essa questão dos perfis, como que eu sei qual o perfil exatamente de um advogado e como eu defino exatamente qual o perfil correto para a vaga que eu estou buscando? 

E sobre esse alinhamento, eu vejo que tem um alinhamento de salário, que a gente precisa de ter logo no início, talvez. 

Mas além disso, é preciso alinhamento de perfil. Esse alinhamento de perfil é algo que eu sinto mais dificuldades, pelo menos eu imagino que alguns colegas advogados também não vão saber. 

Porque na advocacia eu tenho que fazer audiência, eu tenho que falar com o cliente, eu tenho que fazer petição. É muita tarefa em pouco tempo, então você tem que fazer um pouco de tudo.

Advogado Multidisciplinar

Eduardo: Sim. Olha, é muito por etapas, por momentos de carreira que a pessoa está. Você precisa identificar assim, qual que é, como que é o perfil da sua equipe, o que você mais precisa e o que cabe no bolso, obviamente. 

Mas se está faltando braço, você vai para um júnior pleno. 

Normalmente. Vamos dizer, o júnior pleno que esteja ali bem alinhado com a carreira dele, ele sabe, principalmente o júnior, que é o momento de ser pau para toda obra mesmo, de mostrar serviço, de absorver conhecimento. É uma troca. 

Você precisa de braço, precisa de execução. Vai ter alguém para coordenar essas pessoas? 

Beleza, isso já está arrumado. Ou não, eu preciso realmente. 

É mais importante eu ter que faça um contato com o cliente direto. Está faltando isso para mim, para um gestor jurídico, com clientes ou para um escritório. 

Então, normalmente vou precisar de pelo menos um pleno e um sênior.

Depende muito do perfil de demanda que você tem e não o perfil da pessoa que você gostaria de ter. 

Isso é o mais difícil de você identificar. Um caso prático, por exemplo, que a gente vivenciou algum tempo. 

No escritório tinha um profissional, muito bom, tecnicamente, no nível júnior. Mas ele era um perfil mais acadêmico, um cara mais analítico. Ele tinha um perfil mais, assim, de consulta. 

Era aquele advogado que você podia soltar para ele uma pesquisa de jurisprudência, o que fosse, que ele ia achar, ele ia trazer o material impecável e fazer aquela peça impecável. O escritório era um escritório mais de boutique sim, mas ele precisava de certa celeridade, porque ele já tinha uma equipe com o nível de “senioridade” maior. Então ele precisava de braço. 

Estava faltando velocidade ali para a entrega das demandas. E esse profissional foi contratado. Foi indicado por um professor. Gostaram. O menino realmente era muito bom, tecnicamente. Mas foi uma tortura para ele e foi ruim para escritório. 

Não funcionou porque escritório precisava de velocidade e precisava de braço ali naquele momento. E era um profissional com o perfil mais analítico, acadêmico, que não tinha esse perfil. 

Chegou a pensar, assim, até em largar a profissão, porque incomodou muito ele o que estava sendo a prática da advocacia. 

Depois foi tudo alinhado. Foi bem legal, inclusive o desfecho. Mas na hora da seleção, a gente buscou uma pessoa que estava mais acostumado com volume e tinha um meio termo entre a parte acadêmica e a prática, mas que era mais voltado para a prática. E realmente era o que a equipe precisava e funcionou bem.

Tem que ter uma conversa depois que esse advogado até para não ficar desmotivado na profissão. Só estava no lugar errado, no momento errado ali. 

O escritório, até tem esse perfil que caberia um profissional mais de pesquisa, só que essa equipe, mais de pesquisa já estava cheia. 

Então não caberia aquele profissional, naquele momento. Entendeu? É um bom exemplo prático para a gente ter.

Como alinhar expectativas

Gabriel: O que eu acho interessante dessa sua fala, que eu fico pensando assim, às vezes, o próprio escritório não têm clareza de quais tarefas que o advogado vai precisar de fazer. Então, às vezes eu vou contratar uma pessoa que é muito acadêmica, que gosta de fazer petições, que gosta de buscar doutrinas etc. E estou querendo alguém para captar clientes. 

Talvez essa pessoa não tem essa expertise, e aí fica difícil atender à expectativa do escritório. E aí, por outro lado, eu também vejo nessas descrições de vagas, muitos escritórios pensando em formar os seus advogados para serem além de advogados, para atuar de uma forma estratégica e depois queixam. 

Poxa, nenhum advogado aqui no escritório está ajudando na captação de clientes, nenhum advogado traz clientes, só os sócios trazem clientes. 

Mas será que a expectativa ficou clara tanto no momento da contratação quanto no momento depois que esse profissional continuou no escritório? Não sei se você vivencia isso também, né?

Eduardo: O tempo inteiro. Vamos concluir essa parte, porque é uma das coisas que mais acontecem. E às vezes é falta de planejamento, de conhecimento mesmo de como fazer uma seleção bem feita. E muitas vezes o papel do advogado é advogar mesmo, entendeu?

Sem querer puxar a sardinha para o meu lado, mas a gente tem o conhecimento para o processo seletivo. Então é interessante quem for contratar, pensar nesses pontos, estudar mesmo um pouquinho, como que se faz um processo bem feito. Principalmente pessoas que já tão bem inseridas no meio, recebem muitas indicações, às vezes se perde nesse sentido. 

Até por ter uma gama de profissionais e se perder no feeling. Essa parte de captação. Isso que você falou assim não foi alinhada expectativa. Na hora de contratar, depois de passado o processo eletivo todo ou durante é muito importante colocar o que um espera do outro mesmo, na realidade. 

Tirar a fantasia, “acho que aqui é o lugar perfeito para trabalhar e o profissional é perfeito”. Não vamos falar de fato, assim “No dia a dia vou querer que você faça isso, isso, isso. Eu espero de você isso e aquilo”. E o profissional vai colocar também, “Olha, realmente, eu busco isso numa nova carreira”. 

Enfim, as coisas precisam ser ditas e de fato para não ter surpresas. E isso que você falou de captação, uma coisa que acontece muito, é uma dificuldade de sócios, de escritórios. 

Se sentem muito sozinhos na captação. Sentem falta do apoio da equipe de também fazer esse processo. E uma maneira de você melhorar isso é você treinar equipe. E como que eu treino para captação? Cara, leva nas reuniões. 

Poxa, vai no cliente, leva sua equipe, leva um advogado júnior, leva o pleno. Entendeu?  Escritórios, grandes bancas. 

A gente estudou muito, assim, há pouco tempo, o plano de sócios, sócios patrimoniais, como se como fazer essa transição. A gente viu muito em alguns escritórios, principalmente em São Paulo, tem uma etapa depois que o advogado é sênior, tem uma etapa como se fosse um trainner a sócio. 

Ele tem metas de captação, mas ele tem um momento de adaptação para aquilo. Isso é bem interessante, você treinar os seus profissionais ao longo do caminho e não esperar que venha tudo dele também.

Tendências futuras do mercado

Gabriel: Desculpa te interromper. Eu estou pensando, esses problemas acontecem há muitos anos no mercado, mas, por outro lado, parece que tem alguns escritórios que estão se preocupando mais com isso. Igual você, que já estão no mercado e há onze anos. 

O que você tem a dizer para a gente de tendências desse mercado? 

O que está acontecendo aí? 

O que os advogados estão fazendo para conseguir reter mais talentos, para encontrar talentos de uma forma mais eficiente? 

Quais são suas apostas aí para essa nossa década nova?

Eduardo: Realmente precisa ter uma adaptação. A gente está vivendo um choque de gerações grande, inevitável. Realmente tem uma discrepância entre visões de mundo mesmo. 

Mas uma maneira, vamos pensar em relação à nova geração, realmente se dedicar mais a feedback para as equipes, dá mais atenção. Os jovens precisam muita atenção, querem muito retorno. Isso dentro do possível. 

E o jovem também entender que ele tem que fazer um caminho, que as coisas não… Ele não pode sentar na janela desde o início, e sempre já chegar querendo fazer toda a diferença. Ele precisa trilhar um caminho ali. 

Mas a melhor maneira de se fazer isso é comunicação e treinamento. O que mais acontece, assim, onde mais precisava da comunicação, quem peca é justamente quem deixa isso de lado. Então precisa ter reuniões semanais com todo mundo, se possível. Pelo menos quinzenais. Você precisa escutar da equipe. 

E agora, mais ainda, porque você tem essa necessidade dos mais jovens com maior força. Então, vou dizer assim, o caminho, comunicação, alinhamento de expectativas. 

Muitas vezes as pessoas querem continuar no lugar, mas vão se desmotivando, simplesmente porque vêem fatos e não entendem o que é aquilo quer dizer. “Poxa aconteceu aquilo, ninguém falou nada e ficou por isso mesmo e aquilo me frustrou”. Aí tendo alguns acontecimentos que isso vai gerando. 

Muitas vezes uma boa comunicação iria sanar aquilo, entendeu? Eu vou pegar nesse ponto. São vários pontos, obviamente, mas a comunicação é o que resolve de forma central, assim.

Gabriel: A gente fala muito sobre tecnologia, sobre inovações nas áreas, mas acaba que grande parte das inovações ainda voltam lá para o básico, que é algo antigo que ainda não é feito da forma adequada. 

Então, às vezes, talvez a melhor dica para contratar melhor, para encontrar as melhores pessoas e para reter essas pessoas com você, pode ser você simplesmente alinhar bem o que quer e, quando essa pessoa entrar, comunicar de forma constante, nivelar o que ela espera de você e o que você espera dela. 

Provavelmente o escritório vai ter mais êxito, em um momento de muitos choques de gerações. Geralmente os sócios são mais velhos do que a nova geração que está no mercado de trabalho e gera problema para os dos dois lados.

Eduardo: Departamento jurídico também. Você envolve outras áreas. Isso acontece muito, não é fácil. O mundo realmente, você precisa ser dez em um hoje. Mas é essencial que a gente consiga esse tempo para conversar com a equipe, em escritórios, em departamentos jurídicos. 

Às vezes você tem dentro de empresa um RH mais forte, mas não necessariamente vai ter comunicação correta. E muitas vezes, assim, a equipe identifica no gestor, no sócio, no diretor, pessoas de referência mesmo. 

Então ela quer esse contato. Não tem como o gestor ficar o tempo todo com a equipe. Não é isso que eu estou dizendo, não quero um mundo cor de rosa. Mas tem que ter um mínimo necessário dessa comunicação.

Dicas para possíveis contratações

Gabriel: E, assim, eu não sei se entraria dentro disso. Eu queria também que você, se tiver mais alguma dica tanto para o contratante quanto para quem está sendo contratado. Eu acho que seria legal você trazer.

Eduardo: Olha vamos falar para o contratado agora, para o profissional. Ele, o que mais acontece de erro é falta de planejamento. 

Uma coisa que eu converso muito com as pessoas, com os profissionais, de planejar a carreira primeiramente. Que seja até os próximos três, cinco anos. De preferência os próximos cinco anos, pelo menos. 

Por que? Porque quando surgiu uma oportunidade, você vai saber se aquilo está minimamente dentro da sua trilha que você quer seguir na carreira. E se você não tem isso minimamente definido, às vezes aparece a oportunidade de você fala, “Legal, vai me pagar a mais. Parece interessante, a área é bacana, vou.” 

E é o que mais prejudica o profissional. Essa falta de continuidade. Você está sempre recomeçando e com o sentimento, assim, “Ah está sempre passando um cavalo alado do meu lado, tem que ficar de olho o tempo todo no mercado”. 

Cara, não é bem assim. Principalmente no início da carreira, é o momento de você mostrar solidez, você tem que mostrar para o mercado que você é confiável. E quem for te contratar pode depois investir em você, porque você vai permanecer minimamente no lugar, você vai corresponder. 

Antes você sair você vai ter diálogos, entendeu? Não vai sair na primeira oportunidade. E que o contratante pode passar questões de maior relevância. Muitas vezes os profissionais que não costumam parar muito tempo, eles têm a sensação de que foram evoluindo, mas muitas vezes não. 

Porque o primeiro passo é você ter a confiança do dono da empresa, do seu diretor, do seu gerente jurídico, ou do sócio do escritório, do seu coordenador. Isso é intangível, não é algo tão objetivo. Eu já aprendi tudo que eu tinha aqui. Não, eu acho que eu aprendi tudo que tinha para aprender aqui. 

Agora, que eu estou gerando essa confiança para o gestor que ele vai começar a me passar coisas de maior relevância, em outro nível de relação, entre o coordenador e o profissional. Tem coisas que não são tangíveis ali, não é só tarefa em si, mas é a relação, a profundidade que você vai tendo nas relações, na responsabilidade naquele local. E isso só acontece depois de um tempo. 

O primeiro passo como profissional é mostrar que ele é sólido. Tem que ficar pelo menos, pelo menos, três, dois, três, quatro anos em um lugar de referência, que você aprenda de fato. Que isso vai ser o diferencial lá na frente. 

Não é ficar seis meses em cada lugar. Isso não te leva a uma profundidade a mudanças qualitativas na frente. Já fiz vários estudos, já fizemos aqui de pessoas. Acompanhando pessoas que foram pulando e pessoas que se mantiveram no mesmo lugar. A pessoa que foi pulando, ela vai tendo aumentos, vamos falar financeiro. Ela vai ter aumentos. No início, ela tem a sensação que está ganhando mais. 

O outro, que permaneceu em um bom lugar e ficou ali, fazendo o trabalho dele, sendo o braço direito do gestor dele, de início, a remuneração vai mais lenta, vai crescendo aos pouquinhos e o outro parece que está aumentando. 

Mas chega um momento ali, principalmente do pleno para o sênior, aquele primeiro que ficou pulando, ele começa a decair a remuneração ou, no máximo, ficar na mesma. Sendo que o mais estável, ele começa a ter saltos, seja para outra oportunidade ou seja para o mesmo lugar que ele está, para cargos de maior responsabilidade, de gestão, de coordenação, enfim.

Mas ele só teve esse salto maior porque ele mostrou que ele é de confiança, que ele tem bagagem, que tem solidez. Essa essa dica que eu daria para o profissional, principalmente mais jovem. Aí os mais sêniores seriam outras questões.

Gabriel: O que eu ouvi assim, que vários desses advogados que saem dos empregos, eles relatam que às vezes o escritório não tem propósito, o escritório não consegue engajá-los, o escritório tem muitos problemas estruturais. 

Que dica que você dá, tanto para os contratantes quanto para os contratados nesse caso? Um advogado ali que assim, “Ok, eu quero criar uma carreira sólida, mas no meu escritório tem problemas muito graves, eu não tenho voz”. 

O que esse advogado pode fazer? 

O que o escritório pode fazer para evitar esse tipo de problema?

Eduardo: Olha, voltando naquele ponto da coerência. Mas se você tem planejado sua carreira e você vê que está num bom lugar, você passa a não confundir frustrações do dia a dia com falta de propósito. 

O que acontece muito hoje é essa confusão. Eu confundo uma insatisfação que eu tive com o meu gestor, que estava num mau dia, ou que me deu ali uma resposta não tão boa, com aquele lugar não ter os meus valores. Não é bem por aí. 

Ter os valores é uma coisa mais profunda, vamos dizer. Isso você busca com diálogo. Se você está sentindo que a coisa está desandando, se está tendo perspectiva ali, e o seu gestor não está conversando com você, busque você a conversa. 

Não simplesmente saia, entendeu? Abandone o barco ali. Tente resolver o problema. Tente conversar. É uma coisa que falta muito é a empatia. Às vezes, falta entender o que é estar no lugar do outro. 

Às vezes, o seu gestor está cheio de planos para você e você não sabe, e ele não está conseguindo passar isso, porque não está conseguindo dar vazão à demanda que ele tem. Provoque isso, converse, insista. Aí realmente, conversei uma, me foi passado uma série de promessas, não foram cumpridas. 

Conversei de novo, não está a acontecendo, aí realmente vou buscar outro lugar. Mas eu tentei antes, não simplesmente abandonei o barco. E do outro lado, estar atento a isso. Seja coerente. O que mais mata, eu vou falar realmente, esses anos, isso. 

Já escutei algumas vezes promessas não cumpridas. Se você não pode seguir com aquele projeto, não prometa aquilo. Fala assim, “Vamos tentar. Se acontecer tal coisa, você vai ter tal retorno”. Mas não prometo uma coisa que você não possa cumprir. Ou se acontecer. 

Realmente você achou que iria acontecer e alguma coisa deu errado, sente com a pessoa, e explica o que aconteceu. “Olha, realmente eu te daria essa promoção, mas aconteceu isso, aquilo, perdemos cliente x, olha a situação aqui, por isso que não estou te dando aumento. 

Você concorda?”. Ás vezes, até a própria pessoa, se ela realmente está engajada, ela mesma falar,” Não, de jeito nenhum. Vamos segurar a onda. Estamos juntos”. 

O problema é que às vezes as coisas não acontecem, são combinadas e simplesmente se passa. Vamos ver se a pessoa não lembro, se esquece. E não esquece. O profissional está esperando aquilo. Ele trabalhou por aquilo, ele está motivado por aquilo.

O Ranking, o recrutamento e a seleção.

Gabriel: Entrando na questão técnica, sobre o ranking, o recrutamento e a seleção que eu te interrompi algumas vezes.

Eduardo: Eu que fugi. Vamos lá. O que é a diferença entre o hunting, a seleção e recrutamento. 

O recrutamento e seleção é quando a gente divulga uma posição, você recebe os currículos, entrevistas as pessoas e faz processo seletivo. O hunitng é um pouco diferente. É uma busca ativa do profissional. 

Você identifica aquele profissional, aquele perfil. Você vai mapear o mercado, ver quais pessoas têm aquele perfil e você vai abordar essas pessoas. Aqui tem um detalhe muito importante que a ética.

Às vezes tem maus entendidos. Muitas pessoas entendem uma consultoria, “Ah tirou a pessoa do meu escritório”.

Cara, realmente não é assim. Ou da minha empresa. Ai eu vou falar da nossa casa, da pergunta aqui. 

A gente é muito ético, muito mesmo. Se a gente vê que não é uma oportunidade para a pessoa, a gente dá um passo para trás, conversa com o cliente, fala “Oh a pessoa não tem esse interesse”. Não força a barra, entendeu? 

A gente faz um processo, é porque a pessoa está buscando também. A gente oferece oportunidades que sejam melhores, realmente, que faça sentido. Mas é esse o trabalho do hunting, você ir conversar com a pessoa que é destacada no mercado, que tem aquele conhecimento, e mostrar uma oportunidade. 

Muitas vezes você discute, às vezes processo nem vai para a frente. Você pode contratar, por exemplo, uma consultoria para fazer o mapeamento de mercado.

Eu preciso desse profissional, com essa remuneração. Existe? Eu vou te fazer um estudo de mercado e mostrar se existe ou não. Se existir, vamos conversar com essas pessoas, vamos ver isso faz sentido. É isso.

Normalmente o hunting, ele é mais difícil, é um pouco mais moroso, porque não é a própria pessoa que buscou a oportunidade, mas o contrário. E o recrutamento é um problema, assim, conceitual, que poucas pessoas sabem. Não é culpa delas. 

É uma questão técnica da área de RH. O recrutamento é quando você contrata uma empresa para buscar vagas para você. Isso muitas vezes, os profissionais não sabendo essa diferença, ficam chateados por não serem chamados para processos seletivos. 

Entendo, sempre entendo. Uma coisa que a gente fica… Queria dar oportunidade para todo mundo, mas isso não acontece. Mas a empresa de hunting, ela não é de convocação. Quem contrata a empresa diante é o contratante da vaga, e não o profissional. 

A empresa de hunting, ela é contratada para achar o melhor profissional com aquelas características, é diferente da recolocação. Vou ser redundante aqui, mas é para reforçar que o profissional contrata uma empresa para achar a vaga para ele. Ele quer uma recolocação. 

É óbvio que se os bons profissionais, quem tem destaque, quem é responsável, a gente quer conhecer todo mundo, para quando as oportunidades surgirem, a gente entrar em contato com essas pessoas. 

Mas o trabalho, ele é demandado pelo contratante, no caso de hunting. E recrutamento de seleção, você divulga, os currículos vem, você faz a seleção por ali.

Gabriel: Interessante. Porque às vezes, o advogado está querendo se colocar no mercado, está tentando sozinho, não está conseguindo. Às vezes, faz sentido buscar algum tipo de consultoria, como a de vocês, por exemplo. Nunca tinha pensado dessa forma. Para mim foi uma novidade.

Eduardo: Sim. O profissional, quando ele está buscando uma vaga, a empresa de hunting é o local para ele ir, para ele deixar o perfil. 

Olha, faz um cadastro, busca uma entrevista ali para a empresa ter o perfil dele bem alinhado. Mas se ele quer uma coisa ativa para ele, inclusive muitas vezes vem com um coaching junto, ele vai buscar uma empresa de recolocação, é diferente. 

Que ali ele tem direito inclusive contratual, de exigir. Nenhuma empresa de recolocação pode prometer que vai conseguir uma vaga para pessoa. Por mais, no mínimo, ela tem que dar um suporte para a pessoa, trazer relatórios das buscas que fez no mercado. 

Entendeu? No caso, a empresa de hunting tem que fazer isso para o contratante. Olha, se nesse perfil não está tendo, vamos mudar um pouquinho o perfil, aumentar a remuneração, diminuir os pré-requisitos. Enfim, essa é a diferença.

Recomendações

Gabriel: Legal. E assim, para a gente entrar na fase final da nossa conversa. 

Pela sua experiência, trouxemos aqui alguns problemas dos dois lados, tanto de escritórios, quanto dos advogados possuem este tipo de processo. 

Mas para você, quais são os maiores desafios? 

Que recomendações finais você teria para eles? 

Você como consultor, assim, qual a sua percepção de tudo isso? 

Se você tivesse a oportunidade de dar um recado para todos os escritórios do Brasil, o que você falaria?

Eduardo: Então, Gabriel, uma dica para o contratante, para pensar o RH como um todo. Pessoas na advocacia é o maior ativo que que o escritório ou departamento jurídico tem. É o intelecto. São as pessoas. 

Então, a Seleção é só uma parte do RH. A gente ainda na Perroni tem um projeto que está muito interessante há algum tempo, que é o plano anual. Que é como se fosse um contrato de partido. 

Com os clientes, com os parceiros que estão com a visão… Assim, que tem a pretensão de investir no RH como um todo. E é muito diferente quando a gente faz só o processo seletivo, por mais que a gente acompanhe, tente alinhar o máximo antes, como quando a gente está no RH como um todo. 

Seja com consultoria, seja com RH interno. A seleção é só um pedaço, só uma ponta. Não adianta você fazer um processo brilhante, se não tem uma política de RH bem definida, se não tem diálogo, se não tem um planejamento de carreira para as pessoas. 

E se as pessoas também não têm isso bem alinhado para ela, aqueles objetivos, aquilo que eu já falei. Mas tem uma série de questões, avaliações de desempenho a longo prazo. Você tem os desafios das mudanças, de desafios para o nível de uma.

Para você ter um engajamento das pessoas, para você motivar as pessoas. Você fazer uma avaliação do nível de motivação, de tempos em tempos. 

Enfim tem uma série de questões que podem ser feitas dentro do RH, e que a seleção é só um pedaço, muito importante, mas é uma parte só. Então o contratante realmente leve a sério os recursos humanos. 

Não é realmente botar as pessoas e esquecer ali, porque todas têm desejos, todas têm ambições. Mesmo as pessoas que são mais tranquilas, que não tem ambições financeiras muito altos, elas têm planejamentos para a vida delas. 

Então preste atenção nisso. Não esqueça do capital humano. Para o profissional, o que eu realmente falo é para planejar a carreira. 

Desenvolver a capacidade de empatia. Muitas vezes assim, se você está insatisfeito, primeiro busca entender o outro lado. Não estou dizendo que a empresa ou escritório está certo. Independente qualquer fator. Claro que não. Vai depender do caso. 

Mas antes de você ficar insatisfeitos, querer sair faça o trabalho de empatia. Tente entender o que está no lugar do outro, do dono de empresa, do dono de um escritório. 

Que são muitos desafios que muitas vezes, sempre né, quero dizer. São muitos desafios envolvidos e às vezes até quando você passa a entender melhor você trabalha melhor. 

Porque você entende inclusive seu cliente também. O que seu cliente precisa? Você tem um cliente interno e externo. 

A partir do momento que você consegue entender o que é ser gestor, a sua organização precisa, você consegue também perceber o que o seu cliente externo precisa com maior acurácia. 

Então saia de dentro de si, só dos seus desejos, das suas necessidades, e entenda as necessidades do outro. E planeja sua carreira. Se conheça. Uma das coisas mais importantes de todas no caminho, na carreira de alguém é se conhecer. Entender o que realmente quer. 

Se você não sabe o que você quer, aonde você quer chegar a tudo que aparece pode ser bom ou ruim. E toda insatisfação que você tem se torna muito grande. 

Então seria esse recado. Quando você usa uma consultoria e quando você faz internamente? 

Normalmente contratações paralelas, você pode precisar mais de uma consultoria, até por isenção. E por especializado naquilo, tem a questão da abordagem, tem avaliação psicológica, avaliação de perfil.

Essa série de aspectos que a gente é treinado para prestar atenção, para identificar no detalhe. E para trocar ideias também. 

Para identificar o perfil que você precisa, para saber se o que você está almejando ali de contratação é o que realmente existe no mercado, se você está pensando correto ou não. 

E assim mais uma dica, sempre tentar desenvolver os seus talentos, desde a base. As empresas que normalmente não contratam consultorias, são aquelas que têm um ciclo de vida de contratação, não é um ciclo de vida. 

Um ciclo de contratação retroalimentado, que vai desde a base, pega os estagiários, desenvolvem os estagiários, vai desenvolvendo, as pessoas se tornam plenos, sêniores, sócios, ou empresa gerente, diretor, enfim. 

Mas quem treina desde a base consegue. Não é fácil isso. Tem que ter um porte. Mas isso. Busque treinar desde o início, para que você tenha um RH sólido. É isso aí. Tem várias dicas, mas acho que essas são bem centrais.

Gabriel: Muito obrigado, Eduardo. Eu acho que é um episódio muito técnico, de um assunto que poucos advogados aí tem domínio. Um assunto que é mais fora do direito aqui dentro. 

Embora os advogados de hoje precisam saber de tudo isso. E eu acho que a conclusão que a gente chega aqui é que, se você quer reter talentos, se você quer encontrar talentos, o processo seletivo, o recrutamento, o hunting ou a recolocação vai ser a pontinha do iceberg. 

Só que tem um trabalho ali por trás, que é muito importante que seja feito. E aí a gente já tem vários outros episódios aqui que a gente já trouxe, de outros colegas que já falaram sobre gestão, falaram sobre cultura. 

Tudo isso ai vai ajudar um escritório a reter talentos, a formar talentos. 

E como o Eduardo disse, também vai ajudar o próprio advogado. Se você está buscando uma nova carreira, a buscar o local ideal para você. 

Mas fica a dica também para você tomar cuidado para que você não sai de local a local, porque, segundo Eduardo, acaba, você vai provavelmente ganhar um salário mais baixo do que quem se mantém. Dado bem interessante.

Eduardo: Você não conseguindo passar de fase. Chega um momento que você estagna. E é isso que a gente vê mais na prática, entendeu? 

E busque ajuda. Estamos aqui. Quem quiser trocar ideia, entender sobre a carreira, sempre um prazer receber as pessoas. 

E muito sucesso, Gabriel. Mais uma vez você é um cara que vai longe, já está longe. É uma honra te acompanhar aí.

Gabriel: Eu que agradeço, Eduardo.  Sei que só agenda bastante corrida. Muito obrigado por ter conseguido um tempo para bater esse papo conosco. 

Espero que vocês tenham gostado da conversa também, colegas advogadas e colegas advogados.