Um advogado recém formado geralmente possui pouco ou nenhum poder de decisão dentro de um escritório de advocacia.
Nesse cenário, levar inovação para um escritório é uma tarefa quase impossível, correto?
Depende.
Em alguns casos, mesmo com o cenário desfavorável, é possível contribuir de forma bastante positiva para a transformação digital de um escritório de advocacia.
Está na hora dos escritórios de advocacia mudarem a forma que lidam com o advogado recém formado.
No artigo de hoje analisaremos a fundo o papel de um advogado recém formado no processo de inovação e mudança de um escritório de advocacia, no contexto das Organizações Ágeis.
O papel do advogado recém formado no processo de mudanças de um escritório
O advogado recém formado tem muito o que aprender com os advogados mais experientes, que já possuem mais vivência e bagagem jurídica.
Jack Ma, fundador do Alibaba e um dos maiores empresários da atualidade, deu uma palestra para jovens líderes, exatamente sobre o tema, e afirmou que:
“Quando você tem de 20 a 30 anos, você tem que seguir um bom chefe e entrar em uma boa empresa para aprender a fazer as coisas de forma correta”.
Portanto, aplicando por analogia os ensinamentos do empreendedor chinês, um advogado recém formado deve buscar um bom chefe para seguir e um bom escritório para aprender.
Nesse cenário, é natural que o advogado recém formado tenha menos autonomia e poder de decisão.
Isso não significa que este profissional não deva expor suas ideias e dar sugestões para auxiliar no crescimento do escritório.
Principalmente, considerando que a maioria dos escritórios de advocacia possuem excelentes juristas, mas poucos profissionais com conhecimento do mercado digital e de boas práticas de gestão.
A experiência dos sócios, aliada a juventude dos advogados recém formados, podem trazer mais velocidade e consistência nas mudanças de um escritório.
É exatamente o que fazem as Organizações Ágeis.
Como surgiram as Organizações Ágeis?
Por muito tempo, as empresas foram vistas como máquinas que deveriam alcançar alta performance em um mundo já conhecido por elas.
Era preciso criar planos para o longo prazo, prezar pela organização interna, desenvolver processos internos, padronizar e controlar toda a operação de forma rígida.
No contexto jurídico, tanto o Poder Judiciário quanto vários escritórios de advocacia, de médio e grande porte, funcionam dessa forma.
O problema desse método antigo de gestão é que ele foi criado em um mundo anterior à transformação digital e à imprevisibilidade, que faz parte do dia-a-dia de todas as empresas.
Diante dos problemas dos modelos anteriores de gestão, um conjunto de desenvolvedores de software lideraram o movimento que criou o “Manifesto Ágil”.
A partir disso, o modelo foi difundido para diferentes tipos de empresas, chamadas de Organizações Ágeis.
O que são as Organizações Ágeis?
As Organizações Ágeis são um conjunto de sistemas interconectados e interdependentes.
São empresas mais flexíveis, mais atentas às mudanças e menos hierárquicas.
O resultado final são equipes autogeridas, mais enxutas, multidisciplinares, que conseguem trazer mais dinamismo e segurança para empresas no mundo atual.
Em números, segundo a 10ª pesquisa anual de Organizações Ágeis, divulgada pela Bain & Company, os benefícios são:
95% das pessoas que utilizam a metodologia pretendem continuar utilizando.
87% das pessoas declararam aumento de capacidade de gerenciar mudanças
84% das pessoas declararam aumento da produtividade da equipe.
79% das pessoas declararam aumento da motivação da equipe
77% das pessoas declararam que tiveram um retorno mais rápido para o mercado
76% das pessoas declararam redução de riscos do projeto
Como funciona o dia a dia de uma equipe ágil?
Entendendo como funciona o trabalho em uma Gestão Ágil em 05 Etapas
- Uma pessoa da equipe (“Product Owner”, ou Gerente de Produto), que conhece bastante os problemas do mercado e as necessidades do cliente, utiliza técnicas para que a equipe liste o máximo de tarefas que precisam ser executadas. A partir disso, as tarefas são ranqueadas em ordem de prioridade. Para realizar essa priorização, geralmente são utilizados OKRs (Objectives and Key Results), que são os objetivos da empresa e os resultados esperados.
- A partir disso, a equipe escolhe as tarefas que podem ser cumpridas no próximo “Sprint”, um ciclo de trabalho curto, que dura de 1 semana a 1 mês, a depender do projeto. Todas as tarefas que não serão utilizadas nesse Sprint serão armazenadas no Backlog (um banco de tarefas, que é analisada antes de cada Sprint).
- Definidas as tarefas, a equipe inicia o trabalho com o apoio, geralmente, de um facilitador do processo (chamado muitas vezes de SCRUM Master). Essa pessoa fica responsável por ajudar a equipe a ser mais produtiva e manter o foco.
- Ao longo do “Sprint”, a equipe realiza reuniões diárias para atualizar sobre quais tarefas já foram feitas, quais ainda serão e para relatar eventuais dificuldades e problemas que podem ser sanados em conjunto.
- Ao final do “Sprint”, a equipe avalia o trabalho que foi feito e planeja o próximo ciclo de trabalho.
Exemplo prático de um escritório de advocacia que trabalha com Gestão Ágil
O escritório de advocacia inicia o mês com uma reunião da equipe, que revisita seus objetivos e resultados esperados.
O objetivo do escritório pode ser aumentar a captação de clientes em 30%.
A partir disso, o Product Owner guia a discussão para a listagem de todas as tarefas que precisam ser executadas.
Quais prazos precisam ser cumpridos? Quais novas demandas precisam ser ajuizadas? Existem mais tarefas urgentes para serem cumpridas? Como serão cumpridas essas tarefas?
E qual a estratégia para aumentar a captação de clientes?
A partir disso, podem ser utilizadas técnicas como Design Thinking e Brainstorming e a equipe começa a discutir possibilidades:
“Podemos fazer um artigo para nosso Blog!”, “Podemos gravar um vídeo”, “Podemos ir ao evento na associação comercial…”, “Podemos ligar para clientes em potencial”, etc.
Depois que todas as tarefas são listadas, é feita a priorização e a equipe escolhe quais tarefas conseguirá executar para o próximo Sprint e quais as tarefas serão enviadas para o Backlog.
Cada membro da equipe será indicado como responsável por uma tarefa e cada tarefa poderá ter um “peso” diferente, para mensurar a produtividade de todo o time.
Ao longo do Sprint, o SCRUM Master, conduz reuniões bem rápidas (no máximo de 15 minutos, chamadas de Daily Meetings) e ajuda na resolução de problemas para maximizar a produtividade da equipe.
Ao final, todos analisam as tarefas executadas, discutem sobre o que funcionou e o que não funcionou e planejam o próximo ciclo de trabalho.
Você sabe o quão ágil é o seu escritório de advocacia?
Muito se diz atualmente sobre organizações ágeis, mas pouco ainda se faz na prática.
Em pesquisa da McKinsey & Company, com mais de 2.500 pessoas de empresas de diferentes tamanhos, especialidades, regiões e indústrias, foi constatado que 37% das organizações estão passando por transformações ágeis profundas e apenas 4% dessas organizações já implementaram a mudança por completo.
Para entender exatamente o quão ágil é o seu escritório de advocacia, você pode utilizar o teste desenvolvido pela Bain & Company.
Ao final do teste, será disponibilizado um gráfico com um diagnóstico real da sua situação e com sugestões de Artigos para auxiliar na transformação ágil de seu escritório.
Além de fazer esse teste, é possível saber o quão ágil é um escritório por meio de uma simples pergunta:
Os advogados recém formados são envolvidos nos processos de tomadas de decisões?
O advogado recém formado e as Organizações Ágeis
Não existe organização ágil sem envolvimento de toda a equipe no processo de tomada de decisões.
Não existe organização ágil em escritórios de advocacia que apenas os sócios tomam decisões.
Não existe organização ágil em escritórios de advocacia que advogados recém formados executam somente atividades de menor importância ou atividades repetitivas.
O advogado recém formado é o termômetro da cultura de um escritório e, ainda que ele esteja em uma organização que não seja ágil, ele pode ser fundamental no processo de mudança.
Como um advogado recém formado pode levar inovação para um escritório de advocacia?
Questionar e propor ideias
Um advogado recém formado que quer inovar precisa ser muito questionador e buscar novas práticas que podem auxiliar o escritório.
O escritório ainda não investe em Marketing? O escritório ainda não utiliza nenhuma Lawtech e Legaltech? O escritório ainda não possui um portfólio de serviços bem definidos? O escritório possui problemas com controle de processos internos e controle de prazos?
Todas essas perguntas podem ser grandes oportunidades, caso exista o mínimo de abertura dos sócios.
Um advogado recém formado que traz questionamentos e propõe ideias pode ter uma rápida ascensão de carreira e ser fundamental para a mudança de um escritório.
Desenvolver e Apresentar projetos
Muitas vezes, apenas ideias não serão suficientes para convencer os advogados do escritório, por isso o advogado recém formado poderá pedir permissão para apresentar um projeto para os sócios.
O projeto deve conter:
1) O problema visto e o prejuízo do escritório por não resolver esse problema
2) A proposta de solução
3) O que será necessário para executar esse projeto
4) Cronograma para execução
Caso os sócios aprovem, o advogado recém formado poderá fazer parte do desenvolvimento do projeto, que pode envolver diferentes temas como: marketing jurídico, implementação de gestão ágil, utilização de lawtechs, melhorias na gestão interna, etc.
Sugerir novas Tecnologias
Além disso, o advogado recém formado pode sugerir a utilização de novas tecnologias para o escritório.
Existe alguma Lawtech que você acredita que pode auxiliar no dia a dia do escritório? Existe alguma nova ferramenta que o escritório ainda não utiliza?
Buscar outro escritório se não houver espaço para suas iniciativas
Se o advogado recém formado realizou todas as tentativas anteriores e não obteve sucesso, talvez seja um grande indicador de que vale a pena buscar um outro escritório para trabalhar.
Segundo os consultores da McKinsey & Company, o fator principal para o sucesso da transformação ágil é o envolvimento da liderança, principalmente das pessoas mais sêniores.
Essas pessoas precisam desenvolver novas habilidades, com uma nova forma de enxergar problemas.
Portanto, se a liderança de seu escritório não está pensando dessa forma, dificilmente haverá uma transformação ágil.
Neste caso, talvez seja hora de buscar novas oportunidades em outros ambientes profissionais.
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Indicação da redação: aprenda mais sobre a Advocacia 4.0 e as novas habilidades que os profissionais deverão desenvolver!
